奇正分析青岛啤酒营销战略市场

    2001年，青岛啤酒收购南宁万力啤酒厂，借道进入广西市场；2005年底，青岛啤酒在广西市场份额跌至历史最低，临近20%。广西市场南北全线告急，仅生产基地市场南宁、及后院百色、北部湾尚存一线生机。其间，青岛啤酒广西分公司四易主帅，而几任封疆大吏无一能扭转市场格局，甚至越搅越混。惨淡经营、努力无功的广西市场已让几乎所有的集团高级将领谈之色变，无人接手。
    数年折腾，一盘烂棋，青岛啤酒在广西市场如何才能振兴？2005年，青岛啤酒总部和华南事业部在051101会议上达成决议，各自砸下500万，全力挽回败局！
    在强大的竞争对手面前，仅仅靠这1000万投入是不够的，真正制定出一套行之有效的战略性打法，才是广西市场品牌攻坚的关键所在。2005年底，广西告急，华南事业部领导火电连线上海奇正公司，希望借助外脑做最后的挽救，成败在此一搏！
    青岛啤酒在广西市场未来能否成功，关键在于从战略的角度去思考成功之道。
    那么，我们如何完成对青岛啤酒的战略思考？请见下文链接内容：营销战略的思考逻辑。
    链接：战略的思考逻辑——自上而下的思考，自下而上的支持
    市场是战略思考的出发点，战略则指导企业采取正确、有效的市场行动。需要指出的是，当前我们强调战略的重要性，是为了提高中国企业的战略意识，战略思考和战略创新能力，但决不意味着对“市场层面、客户层面、消费者层面”的忽略。相反，国内大多数企业战略能力的低下恰恰是因为对市场洞察不够，对消费者重视不够。战略的成功背后，是缜密的分析和科学规划制定。实际上，大多数企业在制定战略时，太多的想象，来自自我判断，而忽视了全盘考虑。
    战略的思考本身是自上而下的，而支持战略实现的是自下而上的。中国大多数企业习惯于老总式想法，老板说什么，就怎么执行，甚至连策略的制定，都是根据经验进行，而不考虑企业的内外部因素，去真正探求企业的核心优势，从而找到与市场价值交换的最优化。
    战略是一种决策，决策绝非一个或者几个的事情，既然企业的存在是在整个市场环境当中，完成的是企业价值与市场交换的实现，那么战略的制定，更应该是从客观的角度去思考，去探索。战略决策是一种选择，是对未来预期的判断。并基于企业的优势，转化为利润的可能。
    因此，奇正观点认为，战略是一种自上而下的思考，思考关乎内部资源、外部环节，以及对未来的深刻洞见，而战略的成功是来自于战役的成功，战役决定战略，从而构成一套从战略到战役实现的系统化双向影响模式。
    确定青岛啤酒广西市场复兴的营销战略思考逻辑应该是这样的：败局分析，总结原因——盘点环境，寻找机会——谋定而动，策略支持。
    败局分析：以史为鉴，可知兴衰。
    我们深入广西市场，就青岛啤酒广西市场的败局，仔细从企业高层、经销商、终端、消费者、竞争品牌、以及政策市场、金融市场中分析成败与机会。过去几年中，青岛啤酒在广西市场主要有三方面严重失误：
    1．产品品牌策略失误，资源严重浪费。
    01年，青岛啤酒收购万力啤酒后，迅速执行品牌替换策略，直接用青岛啤酒大众型替换万力啤酒。啤酒作为一个区域性特征明显的消费品，在消费者还没有真正完全了解和认识就强行替换，直接导致销量迅速下滑。而市场几易主帅，更是不断重蹈覆辙。每一任分公司老总对前任刚培育出的主量产品总实施相同的替换策略。
    03年，分公司换老总，新老总并没有继续发展已有一定市场基础，上量也特别快的大众型产品，而是直接从其他区域引进了青岛啤酒2000直接替换了大众型。这导致青岛啤酒花费一年时间培育出来的大众型产品销量直接消失，又需要花费大量的时间和财力物力来培育青岛2000。
    04年，悲剧再次上演，广西分公司再次易帅，青岛2000被新品青岛冰爽取代；05年，青岛冰爽又被青岛蓝白2000取代。
    几年下来，青岛啤酒在广西市场频繁的更换主帅和主推产品，导致出现青岛啤酒在广西市场没有一支主打上量产品的怪现状。
    2．利润分配不均，渠道信心丧失殆尽。
    价格链上的比较劣势是青岛啤酒在渠道推力上表现不足的一个主要因素。由于厂销分离，销售公司与工厂的结算价格太高，终端价格又固定不变，渠道各层级可得利益比对手漓泉啤酒的渠道要少得多。加上销售公司年年亏损，公司在费用投入上十分保守，导致经销商纷纷经营青岛啤酒失去信心，就南宁市场，已经由01年近10个经销商锐减为2个。
    3．传播卖点太过专业，变成企业自说自唱。
    从04年提出的“纯净化酿造”到05年“原生态•纯净化酿造”，从1800道工序到28天自然发酵，太过专业的用词，没有转化为消费者容易认知的概念，导致了传播资源严重浪费。我们知道，啤酒作为一种习惯性消费品，情感和身份构成了消费者购买动机产生的主要因素。在面对青岛啤酒理性化的概念传播同时，竞品漓泉啤酒进行的却是完全不同的情感化传播，从“年轻更精彩”到“我爽天下爽”，深得年轻消费群体的喜欢，并产生了强烈的品牌共鸣。我们在对消费者的访谈中，发现传播近两年的健康安全概念，并没有被消费者所认知，所谓“纯净化酿造”工艺更是无人能晓。
    内外分析，寻找机会与突破口。
    我们认为，青岛啤酒在广西市场的失败，是营销中最简单也是最复杂的品牌、销售、产品三力的失当导致。经营者根本没有正确认识市场所存在的问题，没有真正把自己定位在一个新进者，挑战者的身份，而依旧将自己定位在全国领导品牌的高调身份上。这个前提下制定出来的所有战略，主观性太甚，自我感觉太好，导致战略性失误。
    “对于未来，有些人是看见了才相信，而有些人却是相信就能看见。”充分检视了青岛啤酒在广西市场的内外部因素，奇正认为：青岛啤酒在广西仍然有复兴的可能。
    1）从意识与观念上看，2005年，华南总部已经将广西提到一个崭新的战略高度上来。集团总部领导的关注度、关心度、资源支持、战略期望都远远超越从前。广西，2005，真正成为华南的战略性市场。
    2）从行为与投入上看，集团总部与华南事业部已做好资源投入的准备。总投入1000万，加上广西自我造血能力，辅以集中、统一的策略思路，用好资源，对广西市场来说，无疑是久旱逢甘露。
    3）从现有模式调整上看，2005年10月，总部已经针对广西市场特点，在管理模式、行政规划上作了重新调整。“于细微处见功夫”，我们从执行上，看到总部决心的具体表现。
    4）从漓泉与青岛的交手来看，目前的广西市场还是处于青岛与漓泉两强对弈的阶段。漓泉很强大，但没有强大到不可挑战的绝对垄断地位；青岛暂处弱势，但也没有弱到不能对漓泉发起市场进攻的地步。
    5）从区域市场切入机会上看：一，漓泉还想做品牌营销战略和做利润，所以价格体系不会在短期内做乱，还有机会；二，漓泉的强是“势能”上的强，我们在推广、终端、活动、投入等方面面临的问题，它也一样存在，换种打法，机会增加；三，在生产基地营销半径150公里以外，漓泉、青岛都属于外来品牌，消费认识的基点是一致的，存在改变消费认识的机会。
    6）从三大模式的执行与落地上看，在三大模式的战略实施下，改变广西局面是可能的，关键在于解读、落地和执行。有原则的坚持三大模式，同时结合广西市场的特点而灵活运用。在产品替换组合，灵活发挥大客户优势，高参与度、高互动性传播等层面，以崭新的思维、崭新的操作模式、崭新的推广方式、崭新的落地执行能力，重新思考、积极转变。这是广西市场转机的节点。