品牌组合是是品牌学说最前沿的课题，也是全球性的难题。
品牌组合的内容复杂，至少包括——
关系对象：企业与产品品牌，类别与单个品牌，母子品牌，兄弟品牌等。
关系相关性：有无、远近、强弱、正负。
品牌职责：主力品牌、侧翼品牌、威望品牌、攻击品牌、驱动品牌等。
品牌能力：活力、动力、作用力（相互）。
品牌延伸——将品牌名称用于新产品（产品延伸，名称延伸）
品牌组合的课题繁杂艰深，但几乎每家企业都会涉及到品牌组合，而且失败的概率太高，付出的代价太惨痛。下面就重点谈谈品牌组合的多发性失误。
一、 相关性失控
相关性失控是品牌延伸不能取得消费者认同，甚至产生负面联想。
茅台酒厂经营过啤酒、葡萄酒，并且直接将茅台品牌，延伸到啤酒和葡萄酒这两个新产品上。
这就有问题了。在消费者心目中，茅台酒是酱香型白酒的典范，百年恒定的品质保证，现在突然转行来做啤酒、葡萄酒能行吗？术业有专攻，谁都知道这个道理。结果，茅台啤酒、葡萄酒历经10年的苦心经营，依然起色不大。
国际大公司在多元化经营时，宁愿另起炉灶，使用不同的品牌。
联合利华除了生产力士、夏士莲香皂、奥妙洗衣粉外，也生产调味品、面条、冰淇淋、茶饮料等。这些食品都忍痛舍弃了力士、夏士莲这样的世界名牌。
调味品叫“家乐”，冰淇淋叫“和路雪”，小袋装茶叫“立顿”。
现在，食品和洗涤剂两大类产品都经营得很好，已发展为５００家子公司、３０万员工、４００亿美元营收的全球第二大消费品制造商。
二、多品牌能量缺乏
国内企业把一个品牌的成功看得太简单了，真做起来时才觉得捉襟见肘，要么资源不够，要么消费者不认，要么相互打架。我们做过粗略统计，建材行业多品牌虎头蛇尾，不了了之的约占9成以上。
多品牌的成功需要独立的产品线，有独立的营销体系予以支撑，资源要按新品牌配置，最重要的是有耐心，要坚持。多品牌的失败多因低估困难，高估自己，从心理上、资源上、组织体系上都缺乏必要的准备。
三、品牌动力不足
品牌动力有两个方向，一个是上带下，以母品牌发力子品牌沾光，这叫子以母贵。还有一种是下拱上，子品牌或产品品牌发力，为母品牌或企业品牌做贡献，如P＆G旗下的海飞丝、飘柔、玉兰油个个名声显赫，可谓是母以子贵。
中国企业在品牌延伸中，过高估计母品牌的动力，一经延伸，才发现母品牌动力不足。小马拉大车，结果车滞留在半坡上，马也累得半死。
四、主力品牌活力不够
主力品牌是核心品牌、也是驱动品牌，在品牌组合中，主力品牌不仅含金量要高，活跃度、新鲜度也要高，长时间的沉寂或品牌元素守旧，容易导致品牌老化。一个老化的品牌不仅无法拉动其他品牌的提升，反过来会拖累相关品牌。 大自然地板可谓“大”而无所不能，拥有地板业最复杂的品牌结构。在我们的梳理之下，大自然地板的多品牌战略立即强大起来。
我爱大自然——大自然地板多品牌战略
随着各国木材出口的限制，全球木地板原料供应紧缩，木地板行业进入稀缺战略资源——原木材的竞争时期。
盈彬木业最早洞见木地板行业发展的规律，依托资本优势，在木材产地国，以长期合作开采的方式，拥有了独占的稀缺资源。
因此，盈彬旗下的大自然品牌发展非常迅猛，经销网络不断扩大，成为木地板行业的龙头企业和领导品牌。
但企业在销售导向的业绩竞赛中，逐渐淡忘了品牌建设。后起之秀纷纷在终端建设、产品创新、品牌传播上推陈出新、亮点不断，使身为老大的大自然颇受威胁。一个以“全球地板真专家”自诩的领导品牌，不得不重新回归品牌化营销的战略思考。
除“大自然”品牌外，为应对一些中低品牌的竞争，盈杉木业还创立了另一品牌“美迪亚”。原本希望美迪亚能够抵制来自中低端的竞争，和大自然品牌形成互补关系。
但几年运作下来，却事与愿违。
美迪亚销量不尽人意，并且在市场上抢夺大自然的顾客。产品高度的同质化，低价倾销，使集团整体利润缩水。这就违背了推出美迪亚，扩大市场份额的初衷，而且内部资源争夺造成了管理成本上升。重复性的多品牌战略的浪费，严重阻碍了企业的发展，两个品牌都没有了方向，大自然品牌的领导地位还能维持多久？
品牌梳理
奇正沐古团队介入盈杉公司的品牌营销策划后，首先对现有的品牌进行系统的梳理。
盈彬木业在实施多品牌战略中存在以下几个问题:
1、企业名称为“盈彬木业”，目前拥有“大自然”与“美迪亚”两个“兄弟”品牌，大自然产品品牌很强，企业母品牌很弱，新品牌“美迪亚”无法享受母品牌资源。大自然品牌产品全线覆盖，而“美迪亚”品牌投入严重不足，无论如何定位都只能在“大自然”的阴影下艰难生存。
2、大自然已经形成“国内实木地板领导品牌”的定位和消费者认知，企业应该继续强化大自然的“实木地板领导品牌”、“全球实木地板真专家”的定位。如果大自然产品向下延伸，会导致消费者对大自然品牌的认知模糊化，存在品牌贬值风险。
3、如果想在实木地板、强化地板、实木复合地板，三个领域都有大收获的话，就应推出专业化的多品牌，并在目标消费群、产品与价格、品牌形象上进行区隔，在渠道上与大自然分开运作。
建议“美迪亚”定位为强化地板或实木复合地板的专业品牌，优先考虑“复合地板真专家”。因为这一领域成长快、空间大，目前没有形成领导品牌。
4、“美迪亚”品牌如果定位在“强化地板真专家”，那么“美迪亚，美到家”的核心诉求，及“地板美学馆”的终端概念，就显得太虚，产品开发与组合上很难体现以上诉求与概念；如果定位在“复合地板真专家”，则产品材质本身的“天然”特性与以上品牌诉求完全不符，需要重新归纳提炼。
大自然与美迪亚，在品牌形象方面无区隔，使盈杉公司的多品牌战略遇到了瓶颈。面对木地板行业的洗牌运动，如何实现各品牌的突破与发展？如何实现多品牌战略所追求的市场份额最大化的战略初衷？这一系列现实问题摆在了企业高层面前。
奇正沐古对症下药，提出了“大路朝天，各走一边”的八字方针，坚持品牌发展的区隔性。我们对两个品牌作了系统规划，并提出开发高端奢华品牌的战略思考，全面丰满了盈杉木业的品牌结构。
大自然品牌升级
凭借对原材料资源的掌握，大自然品牌自2001年起，已经发展成为国际级品牌，品牌资产名列中国价值100强。
陈道明代言广告，又将品牌的发展推进了一大步，成功地塑造了大品牌形象和企业形象，对市场产生了一定的促动。
但是，它与消费者、行业属性、产品特点没有直接联系。在消费者调研中发现，大部分消费者对大自然的认知度仅停留在对陈道明的认识，对 “大成者，成大器”的广告语，以及“全球地板真专家”的定位，消费者理解很模糊。广告播了一年多，消费者没留下太多记忆。他们无法理解这种抽象的语言，更无法与他们所消费的产品建立联想。
尽管如此，我们认为在建立大品牌形象方面，这样的价值诉求确实对市场产生了一定的促进作用，但它需要被升华，要转化为与消费者更贴近的表达。
实木地板源于自然。“自然”， 是中高档实木地板的关键元素。
地板是塑造家庭氛围面积最大的部分，最体现个人品位。实木地板贴近自然，符合消费者追求自然的生活方式，享受自然的温馨情感，他们共同追求——让自然走进家里，让生活融入自然。
于是，我们找到了大自然品牌最核心的基因——自然，它关联着原材料、产品、消费者的利益，更重要的是，它与品牌的名称直接关联，这是一种只有大自然才有的独占性的概念资源，凡有关木地板的自然诉求，都无疑为大自然品牌所用。
于是，“我爱大自然”的价值主张跃然纸上，一语双关，不仅具有公益传播效果，更暗指消费者对大自然地板的喜欢之情，更是企业为之努力的目标。
配合新的广告语，奇正还策划了以“我爱大自然”为传播主题的一系列品牌运动，包括各种以“我爱大自然”冠名的公关活动、促销活动、电视栏目赞助、新闻等，对品牌主张进行强化。
美迪亚重新定位
盈彬木业为了增大市场份额，开发美迪亚品牌，从战略层面来看，是有远见的，也是建材行业多品牌运作的惯用手段。
木地板行业市场集中度、单一品牌的市场占有率普遍很低，没有任何单一品牌能够占到国内市场10%以上的份额，强势垄断品牌还没有出现，所以新品牌、小品牌还有相当的生存空间，这是大自然木业能够运用多品牌策略的客观条件。
以前，大自然与美迪亚在品牌定位规划上有明显区隔，但是在实际的市场运作上区隔不明确，导致从产品、价格、渠道上的重叠和同质化，各品牌之间的内耗无法避免。大自然与美迪亚的品牌结构必须重组优化。
事实上，美迪亚的产品开发，没有严格依据品牌个性展开，而是随意延展，所以与大自然基本重合。我们重新回归到产品原点，从消费者需求出发，重新锁定目标人群，找回美迪亚产品独特的开发思路。
我们发现，庞大的木地板购买人群中，有这样一群带有小资情调的白领阶层。他们讲究生活品质，热爱艺术文化，追求时尚，个性独立，富有审美倾向，偏好简约、现代、清新、淡雅的风格，但却没有一款针对性强的细分产品满足他们的美学需求。所以，美迪亚就以“艺术、美学、时尚”的“生活美学馆”，建立起在消费者心目中的印象，通过产品表面风格艺术化处理，如美式乡村风格系列，满足当前小资、白领阶层的审美偏好。
美迪亚品牌新的定位，是“复合地板真专家”。因为复合地板这一品类成长最快，成长空间最大。而强化地板已经处于成熟期，强势领导品牌已经形成，价格竞争激烈。
美迪亚品牌，主要针对当前小资、白领阶层的审美偏好，与大自然偏重经典大气的系列产品进行了明显的区隔，主打小资白领专属的细分市场。大自然定位中高端市场，美迪亚定位中端市场，这样，两个品牌都找回了自己的消费人群，并有了产品的利益支持。
从此，美迪亚脱离了大自然发展的牵绊，走向小资白领专属的个性化细分市场，成了木地板行业中的“宜家”，重新焕发出新的活力。
合理的品牌规划，使盈彬木业建立起从中低到中高，再到高档品牌的多品牌战略格局。通过品牌的不同定位和区隔，形成对不同细分市场的占位和有效竞争，显著地巩固和提高了盈彬木业的市场份额。