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奇正沐古战略咨询:从大自然地板,看企业如何进行多品牌战略

2020-04-07 09:55:05

品牌组合是是品牌学说最前沿的课题,也是全球性的难题。

品牌组合的内容复杂,至少包括——

关系对象:企业与产品品牌,类别与单个品牌,母子品牌,兄弟品牌等。

关系相关性:有无、远近、强弱、正负。

品牌职责:主力品牌、侧翼品牌、威望品牌、攻击品牌、驱动品牌等。

品牌能力:活力、动力、作用力(相互)。

品牌延伸——将品牌名称用于新产品(产品延伸,名称延伸)

品牌组合的课题繁杂艰深,但几乎每家企业都会涉及到品牌组合,而且失败的概率太高,付出的代价太惨痛。下面就重点谈谈品牌组合的多发性失误。

一、 相关性失控

相关性失控是品牌延伸不能取得消费者认同,甚至产生负面联想。

茅台酒厂经营过啤酒、葡萄酒,并且直接将茅台品牌,延伸到啤酒和葡萄酒这两个新产品上。

这就有问题了。在消费者心目中,茅台酒是酱香型白酒的典范,百年恒定的品质保证,现在突然转行来做啤酒、葡萄酒能行吗?术业有专攻,谁都知道这个道理。结果,茅台啤酒、葡萄酒历经10年的苦心经营,依然起色不大。

国际大公司在多元化经营时,宁愿另起炉灶,使用不同的品牌。

联合利华除了生产力士、夏士莲香皂、奥妙洗衣粉外,也生产调味品、面条、冰淇淋、茶饮料等。这些食品都忍痛舍弃了力士、夏士莲这样的世界名牌。

调味品叫“家乐”,冰淇淋叫“和路雪”,小袋装茶叫“立顿”。

现在,食品和洗涤剂两大类产品都经营得很好,已发展为500家子公司、30万员工、400亿美元营收的全球第二大消费品制造商。

二、多品牌能量缺乏

国内企业把一个品牌的成功看得太简单了,真做起来时才觉得捉襟见肘,要么资源不够,要么消费者不认,要么相互打架。我们做过粗略统计,建材行业多品牌虎头蛇尾,不了了之的约占9成以上。

多品牌的成功需要独立的产品线,有独立的营销体系予以支撑,资源要按新品牌配置,最重要的是有耐心,要坚持。多品牌的失败多因低估困难,高估自己,从心理上、资源上、组织体系上都缺乏必要的准备。

三、品牌动力不足

品牌动力有两个方向,一个是上带下,以母品牌发力子品牌沾光,这叫子以母贵。还有一种是下拱上,子品牌或产品品牌发力,为母品牌或企业品牌做贡献,如P&G旗下的海飞丝、飘柔、玉兰油个个名声显赫,可谓是母以子贵。

中国企业在品牌延伸中,过高估计母品牌的动力,一经延伸,才发现母品牌动力不足。小马拉大车,结果车滞留在半坡上,马也累得半死。

四、主力品牌活力不够

主力品牌是核心品牌、也是驱动品牌,在品牌组合中,主力品牌不仅含金量要高,活跃度、新鲜度也要高,长时间的沉寂或品牌元素守旧,容易导致品牌老化。一个老化的品牌不仅无法拉动其他品牌的提升,反过来会拖累相关品牌。                             大自然地板可谓“大”而无所不能,拥有地板业最复杂的品牌结构。在我们的梳理之下,大自然地板的多品牌战略立即强大起来。

 

我爱大自然——大自然地板多品牌战略

 

随着各国木材出口的限制,全球木地板原料供应紧缩,木地板行业进入稀缺战略资源——原木材的竞争时期。

盈彬木业最早洞见木地板行业发展的规律,依托资本优势,在木材产地国,以长期合作开采的方式,拥有了独占的稀缺资源。

因此,盈彬旗下的大自然品牌发展非常迅猛,经销网络不断扩大,成为木地板行业的龙头企业和领导品牌。

但企业在销售导向的业绩竞赛中,逐渐淡忘了品牌建设。后起之秀纷纷在终端建设、产品创新、品牌传播上推陈出新、亮点不断,使身为老大的大自然颇受威胁。一个以“全球地板真专家”自诩的领导品牌,不得不重新回归品牌化营销的战略思考。

“大自然”品牌外,为应对一些中低品牌的竞争,盈杉木业还创立了另一品牌“美迪亚”。原本希望美迪亚能够抵制来自中低端的竞争,和大自然品牌形成互补关系。

但几年运作下来,却事与愿违。

美迪亚销量不尽人意,并且在市场上抢夺大自然的顾客。产品高度的同质化,低价倾销,使集团整体利润缩水。这就违背了推出美迪亚,扩大市场份额的初衷,而且内部资源争夺造成了管理成本上升。重复性的多品牌战略的浪费,严重阻碍了企业的发展,两个品牌都没有了方向,大自然品牌的领导地位还能维持多久?

品牌梳理

奇正沐古团队介入盈杉公司的品牌营销策划后,首先对现有的品牌进行系统的梳理。

盈彬木业在实施多品牌战略中存在以下几个问题:

1、企业名称为“盈彬木业”,目前拥有“大自然”与“美迪亚”两个“兄弟”品牌,大自然产品品牌很强,企业母品牌很弱,新品牌“美迪亚”无法享受母品牌资源。大自然品牌产品全线覆盖,而“美迪亚”品牌投入严重不足,无论如何定位都只能在“大自然”的阴影下艰难生存。

2、大自然已经形成“国内实木地板领导品牌”的定位和消费者认知,企业应该继续强化大自然的“实木地板领导品牌”、“全球实木地板真专家”的定位。如果大自然产品向下延伸,会导致消费者对大自然品牌的认知模糊化,存在品牌贬值风险。

3、如果想在实木地板、强化地板、实木复合地板,三个领域都有大收获的话,就应推出专业化的多品牌,并在目标消费群、产品与价格、品牌形象上进行区隔,在渠道上与大自然分开运作。

建议“美迪亚”定位为强化地板或实木复合地板的专业品牌,优先考虑“复合地板真专家”。因为这一领域成长快、空间大,目前没有形成领导品牌。

4、“美迪亚”品牌如果定位在“强化地板真专家”,那么“美迪亚,美到家”的核心诉求,及“地板美学馆”的终端概念,就显得太虚,产品开发与组合上很难体现以上诉求与概念;如果定位在“复合地板真专家”,则产品材质本身的“天然”特性与以上品牌诉求完全不符,需要重新归纳提炼。

大自然与美迪亚,在品牌形象方面无区隔,使盈杉公司的多品牌战略遇到了瓶颈。面对木地板行业的洗牌运动,如何实现各品牌的突破与发展?如何实现多品牌战略所追求的市场份额最大化的战略初衷?这一系列现实问题摆在了企业高层面前。

奇正沐古对症下药,提出了“大路朝天,各走一边”的八字方针,坚持品牌发展的区隔性。我们对两个品牌作了系统规划,并提出开发高端奢华品牌的战略思考,全面丰满了盈杉木业的品牌结构。

大自然品牌升级

凭借对原材料资源的掌握,大自然品牌自2001年起,已经发展成为国际级品牌,品牌资产名列中国价值100强。

陈道明代言广告,又将品牌的发展推进了一大步,成功地塑造了大品牌形象和企业形象,对市场产生了一定的促动。

但是,它与消费者、行业属性、产品特点没有直接联系。在消费者调研中发现,大部分消费者对大自然的认知度仅停留在对陈道明的认识, “大成者,成大器”的广告语,以及“全球地板真专家”的定位,消费者理解很模糊。广告播了一年多,消费者没留下太多记忆。他们无法理解这种抽象的语言,更无法与他们所消费的产品建立联想。

尽管如此,我们认为在建立大品牌形象方面,这样的价值诉求确实对市场产生了一定的促进作用,但它需要被升华,要转化为与消费者更贴近的表达。

实木地板源于自然。“自然”, 是中高档实木地板的关键元素。

地板是塑造家庭氛围面积最大的部分,最体现个人品位。实木地板贴近自然,符合消费者追求自然的生活方式,享受自然的温馨情感,他们共同追求——让自然走进家里,让生活融入自然。

于是,我们找到了大自然品牌最核心的基因——自然,它关联着原材料、产品、消费者的利益,更重要的是,它与品牌的名称直接关联,这是一种只有大自然才有的独占性的概念资源,凡有关木地板的自然诉求,都无疑为大自然品牌所用。

于是,“我爱大自然”的价值主张跃然纸上,一语双关,不仅具有公益传播效果,更暗指消费者对大自然地板的喜欢之情,更是企业为之努力的目标。

配合新的广告语,奇正还策划了以“我爱大自然”为传播主题的一系列品牌运动,包括各种以“我爱大自然”冠名的公关活动、促销活动、电视栏目赞助、新闻等,对品牌主张进行强化。

美迪亚重新定位

盈彬木业为了增大市场份额,开发美迪亚品牌,从战略层面来看,是有远见的,也是建材行业多品牌运作的惯用手段。

木地板行业市场集中度、单一品牌的市场占有率普遍很低,没有任何单一品牌能够占到国内市场10%以上的份额,强势垄断品牌还没有出现,所以新品牌、小品牌还有相当的生存空间,这是大自然木业能够运用多品牌策略的客观条件。

以前,大自然与美迪亚在品牌定位规划上有明显区隔,但是在实际的市场运作上区隔不明确,导致从产品、价格、渠道上的重叠和同质化,各品牌之间的内耗无法避免。大自然与美迪亚的品牌结构必须重组优化。

事实上,美迪亚的产品开发,没有严格依据品牌个性展开,而是随意延展,所以与大自然基本重合。我们重新回归到产品原点,从消费者需求出发,重新锁定目标人群,找回美迪亚产品独特的开发思路。

我们发现,庞大的木地板购买人群中,有这样一群带有小资情调的白领阶层。他们讲究生活品质,热爱艺术文化,追求时尚,个性独立,富有审美倾向,偏好简约、现代、清新、淡雅的风格,但却没有一款针对性强的细分产品满足他们的美学需求。所以,美迪亚就以“艺术、美学、时尚”的“生活美学馆”,建立起在消费者心目中的印象,通过产品表面风格艺术化处理,如美式乡村风格系列,满足当前小资、白领阶层的审美偏好。   

美迪亚品牌新的定位,是“复合地板真专家”。因为复合地板这一品类成长最快,成长空间最大。而强化地板已经处于成熟期,强势领导品牌已经形成,价格竞争激烈。

美迪亚品牌,主要针对当前小资、白领阶层的审美偏好,与大自然偏重经典大气的系列产品进行了明显的区隔,主打小资白领专属的细分市场。大自然定位中高端市场,美迪亚定位中端市场,这样,两个品牌都找回了自己的消费人群,并有了产品的利益支持。

从此,美迪亚脱离了大自然发展的牵绊,走向小资白领专属的个性化细分市场,成了木地板行业中的“宜家”,重新焕发出新的活力。

合理的品牌规划,使盈彬木业建立起从中低到中高,再到高档品牌的多品牌战略格局。通过品牌的不同定位和区隔,形成对不同细分市场的占位和有效竞争,显著地巩固和提高了盈彬木业的市场份额。

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